Президент Ferring Pharmaceuticals Мишель Петтигрю о том, как компания поощряет "управляемое предпринимательство"
По признанию Мишеля Петтигрю, прежде чем он принял на себя руководство Ferring Pharmaceuticals более десяти лет тому назад, он многого не знал о компании, но он сразу оценил ее отличие от крупных фармацевтических компаний. В течение нашей беседы больше всего внимания было уделено именно отличиям этой швейцарской биофармацевтической компании: от структуры собственности компании до ее стратегии и философии «контролируемого предпринимательства».
Петтигрю пришел в Ferring в 2001 г., имея солидный опыт работы в фармацевтической отрасли. После четырех лет работы в Procter&Gamble он почти 23 года проработал в Bristol-Myers Squibb, в основном, на должностях, связанных с международной деятельностью. За время работы в BMS восемь лет он провел в Азии, еще восемь в Европе и остальное время в США и на своей родине - в Канаде
«Наш бизнес в Европе все еще растет: по сравнению со многими крупными фармацевтическими компаниями сегодня это – настоящее достижение»
Проделав такой большой путь в фармацевтике, 13 лет назад он перешел на работу в Ferring, центральный офис которой в настоящее время находится в городе Сен-Пре на северном берегу Женевского озера. Он приступил к руководству группой сначала в должности руководителя производства, затем, год спустя, стал исполнительным директором. Через четыре года, когда для руководства компанией было создано правление, Петтигрю был назначен президентом.
Стремление к прогрессу
Итак, чем же Ferring выделяется в отрасли? Петтигрю суммирует это тремя пунктами: частное предприятие, ориентированное на долгосрочное развитие науки, четкое управление жизненным циклом и подход к людям.
Ferring была основана в двух арендованных комнатах в Мальмё, Швеция, доктором Фредериком Паулсеном в 1950 г. как Nordiska Hormon Laboratoriet, и спустя четыре года получила свое нынешнее наименование. Название Ferring связано с общиной людей с острова Фер, расположенного у немецкого побережья Северного моря, которые говорили на языке Fering.
Сегодня владельцем компании является Фредерик Паулсен – младший, сын ее основателя. Как отмечает Петтигрю, в случае с Ferring, «в частной собственности» действительно означает «в частной собственности». «У нас есть один собственник с четким видением развития компании, что очень важно. Его отношение к компании состоит в том, чтобы добиваться успехов в науке. Мы не должны все усложнять, но мы должны делать вещи, которые, в конечном счете, помогут пациентам».
Нет семьи, которая в силу различных прихотей, боролась бы за контроль над компанией, что ясно проиллюстрировано Петтигрю: «[Паулсен], в основном, дал мне полную свободу в управлении и формировании компании, главная задача которой – обеспечение должного уровня обслуживания пациентов с применением различных видов лекарств для лечения различных видов болезней».
Петтигрю восхищенно говорит о «долгосрочном подходе к науке» со стороны Паулсена. «Другими словами, финансовые потребности вторичны по сравнению с научными результатами. И это меня очень привлекало, когда я пришел работать в компанию. Я могу сказать, что Фредерик Паулсен действительно все 13 лет оправдывает мои ожидания», – говорит Петтигрю. Это также – продукт, который действительно находится в частных руках, а не, например, принадлежит группе частных коллективных инвестиций, и это дает возможность использовать различный стиль управления.
Следующее различие заключается в портфеле продуктов компании и в высоком уровне управления жизненным циклом. «Если вы посмотрите на наш портфель продуктов, то у нас есть несколько очень старых продуктов, которые рассматриваются как фирменные дженерики, и здесь возможности для других компаний серьезно ограничены. И то, что мы сделали за прошедшие 13 лет – это, в основном, создание мощной базы знаний в области управления жизненным циклом».
Однако компания не предпринимает каких-либо особых шагов для защиты потерянных прав на объекты интеллектуальной собственности, поясняет Петтигрю. «Наше определение управления жизненным циклом – это продолжение работы с лекарственными препаратами и нахождение новых показаний для них, или разработка новых форм, упрощающих их использование пациентами, или предложение других форм дозировки, которые опять же облегчат пациенту самостоятельное их применение. В конечном счете, [мы хотим] найти лучшие способы обеспечения того же самого высококачественного продукта по более низкой цене, потому что, нравится нам это или нет, часто органы власти требуют снижения цен, и мы должны быть к этому готовы, при том, что нам необходимо поддерживать на нужном уровне наши финансовые показатели».
Третий отличительный признак Ferring – это «подход компании к людям», – говорит Петтигрю, хотя он признает, что люди, не работающие в компании, вряд ли могут в этом убедиться. «Философия Ferring сводится, в основном, к тому, что на первом месте в Ferring – это люди. С точки зрения постороннего, это может рассматриваться, как нечто обычное для большинства компаний. Но в действительности, в Ferring, мы все еще управляем этой компанией, как если бы это была наша семья».
Свобода действий
Подход Ferring к индивидуальной ответственности достаточно хорошо иллюстрируется динамикой отношений между ее собственником миллиардером Фредериком Паулсеном и президентом компании Мишелем Петтигрю. Они тесно сотрудничают в рамках стратегического руководства компанией, но Паулсен, для которого исследования – это страсть, предоставил Петтигрю свободу руководства, что подтверждается случайным упоминанием Петтигрю «большого путешествия» Паулсена в Антарктику во время нашего разговора.
«Если говорить о производстве, он этим не занимается вообще – здесь он предоставил свободу своей управленческой команде. Он доверяет нам, и мы сотрудничаем уже в течение 13 лет, таким образом, он знает меня довольно хорошо. Он знает управленческую команду. И он доверяет им и их выводам, на основании которых они принимают правильные решения».
Эта свобода в отношении управления производственной деятельностью может наблюдаться повсюду в Ferring и подтверждается тем, что Петтигрю называет «контролируемым предпринимательством», политикой, дающей возможности менеджерам применять свои знания местных условий в интересах компании. «Они свободны в выборе приобретения активов, на определенных условиях, конечно. Но если вы поговорите с некоторыми из наших менеджеров в разных странах, то они скажут вам, что они чувствуют, что у них есть свобода деятельности, точно такая же, как если бы они были сами предпринимателями» – говорит Петтигрю. «Это – серьезный мотиватор. Это помогает нам привлекать очень хороших людей, заинтересованных в развитии нашей компании, которые будут делать то, что необходимо на своих местных рынках для адаптации существующих или внедрения новых продуктов, наилучшим образом отвечающих потребностям рынка, на котором они работают».
Как пример контролируемого предпринимательства, он рассказывает о сделке, заключенной в Аргентине, связанной с препаратами от бесплодия, когда для того, чтобы удовлетворить определенные потребности этого рынка, генеральный директор Ferring поддержал предложение работать с местными фирмами в целях приобретения, лицензирования и сбыта некоторых их продуктов. «Все это было сделано местными силами», – объясняет Петтигрю. «И если бы вы спросили меня, какие это продукты, я не мог бы ответить даже на этот вопрос, потому что я не принимал никакого участия в реализации этого решения. Мой руководитель по Латинской Америке принял бы участие в подготовке рекомендаций по проведению переговоров, и это было бы все».
Еще один пример такой политики более крупного масштаба – это то, что последовало после приобретения Ferring в 2005 году Bio-Technology General (BTG). Она купила израильскую биофармацевтическую компанию с целью полной интеграции деятельности, связанной с гормоном роста Zomacton, лицензия на который была приобретена у BTG. «В рамках покупки компании мы согласились на продукт, который называется Euflexxa, и который в то время проходил процесс регулирования в FDA» – объясняет Петтигрю, добавляя: «Мы не были очень уверены в том, что нам с этим делать, потому что это была область полностью за пределами наших базовых знаний».
Однако местное американское руководство компании, заинтересованное в организации лечения, при поддержке головного офиса вывело данный продукт на рынок. «Сегодня – это продукт стоимостью в 155 миллионов долларов США, и местное руководство добилось больших успехов в работе с ним. Итак, это еще один пример контролируемого предпринимательства».
Вместе с тем Петтигрю подчеркивает, что ключ к политике лежит в понимании того, что как глобальный игрок, Ferring работает в 55 странах мира, и компания не должна создавать проблемы для себя в одной части мира из-за действий, предпринятых в другой его части. «Я не представляю себе, например, генерального директора, покупающего какой-нибудь актив, связанный с производством сердечно-сосудистых препаратов, потому что это не соответствовало бы нашему профилю вообще и не имело бы смысла, так не бывает”.
Глобальное распространение
Рассматривая положение компании в 2014 году, Петтигрю отмечает три года европейского роста, несмотря на очень трудную ценовую среду, и это благодаря гибкости в удовлетворении потребностей рынка и управлению регионом в сокращенном составе персонала в Швейцарии. «В Европе мы все еще растем, не слишком быстро, но растем. И я должен вам сказать, что по сравнению со многими крупными фармацевтическими компаниями сегодня, это – настоящее достижение».
Стратегический интерес группы все более концентрируется на США, Китае, Бразилии, России и Азии, с учетом возможностей, которые Петтигрю видит на этих рынках. «Когда я приступил к работе в компании, 82% нашего бизнеса приходилось на Европу. Сегодня объем операций в Европе составляет 43%, в Азии/Тихоокеанском регионе – 20%, в США – 25%, и на Ближний Восток и Латинскую Америку приходится остальная часть операций».
Исходя из уровня достигнутой на сегодня диверсификации, Петтигрю ожидает в текущем году вывода на рынок в Европе новых продуктов и открытия нового головного офиса и производства (на котором по плану предполагается создание полностью интегрированной фармацевтической компании с серьезным присутствием в США). Затем следует его долгосрочное планирование, целью которого является превращение Ferring в компанию с капитализацией в 3 миллиарда евро к 2020 году.
Интервьюер Доминик Тайер, шеф-редактор PMGroup
